Por que empresas de Energia Solar quebram?

O setor de energia solar, principalmente de MMGD, foi responsável, nos últimos 10 anos pelo menos pela criação de muitas empresas que cresceram exponencialmente, com alto faturamento.

Mas tivemos um número grande de fechamentos e recuperações judiciais de empresas aparentemente prósperas e que eram referência ou inspiração para o mercado.

Nesse contexto estamos falando desde distribuidoras, como a Sices e a Genyx, passando por donos de ativo, como a Thopen, por empresas de EPC, como a Bono, Deode e Alexandria e por empresas verticalizadas, como o grupo MTR.

Citei apenas empresas cujas recuperações judiciais ou encerramentos são de conhecimento público. A essas se juntam muitas outras, de todos os portes, que optaram por fechar a divisão de energia solar ou quebraram, sem necessariamente recorrer a uma recuperação judicial.

Não incluo nesse texto as empresas de estelionatários que nasceram com a perspectiva de golpe.

Limites dessa análise

Não tecerei análises ou comentários sobre as empresas que envolvem comércio de mercadoria, as distribuidoras de kits solares.

Eu iniciei a vida profissional trabalhando em empresas prestadoras de serviço, com 19 anos de idade, junto com meus pais, e minha carreira toda empresarial foi em empresas de serviço, o que inclui a quebra da empresa que eu fundei.

Então, quanto a comércio, eu tenho mais opiniões e conhecimento teórico de negócios do que experiência na Arena. Por isso, por hoje, vou tratar apenas de empresas de serviços.

Não estou fazendo um diagnóstico individual de nenhuma das empresas citadas. Quero discutir problemas recorrentes que já vivi e vi se repetirem no mercado solar.

A Receita do Sucesso

O que as empresas de energia solar — sejam EPCistas, empresas que vendem usinas para investimento ou empresas que atendem ao B2B e ao B2C — que cresceram nos últimos anos têm de diferente das que não cresceram?

Força de vendas

A coisa mais importante que aprendi no segmento de energia solar foi que a força de vendas é uma condição necessária.

A maioria das empresas que trabalham em setores de engenharia, sejam instalações, construção civil, HVAC etc., tem como crença principal que uma excelente capacidade técnica é necessária e suficiente para que a empresa se desenvolva e seja lucrativa. Dependem basicamente de indicações.

O setor de energia solar nasceu dinâmico e, curiosamente, apesar de ser uma disciplina de engenharia, não iniciou com empresas de DNA de engenharia. As empresas de maior capital inicial nasceram de empresários com viés de comércio e as empresas de serviços, de pessoas que primeiramente acreditavam na energia solar em si e, depois, de pessoas que viam uma forma de ganhar dinheiro mais rápido, quando comparado com outras oportunidades de negócios.

As empresas de engenharia mais tradicionais, quando chegaram no mercado, o mercado já estava relativamente ocupado.

A Derrocada

A mesma força foi ou é a maior fraqueza.

Por focarem nas vendas e com um perfil de comércio, esqueceram que serviços têm desafios no crescimento.

Se no comércio crescer significa mais estoques, mais lojas e mais logística, em serviços, onde dependo de mão de obra qualificada, crescer significa ter mais mão de obra qualificada. Isso pode envolver treinar ou aceitar menor produtividade, ou ambos.

Se trabalho em múltiplos sites simultâneos, os riscos do serviço em si aumentam. Estamos falando de mais riscos de acidentes, mais riscos de falta de material a tempo e hora, mais necessidade de gerenciamento, mais infraestrutura de logística.

Esses custos não crescem linearmente e um aumento maior da receita não significa uma redução dos custos por unidade de produção, na verdade, na maioria dos casos, aumenta.

O segmento escolhido de atuação influenciará quais clientes atendidos, os desafios e novamente, os riscos.

Separando por segmento

Vamos analisar os EPCistas.

Não gosto muito desse nome, odeio na verdade. Mas vamos ao significado que deram em solar.

EPC vem de Engineering, Procurement e Construction (em português, Engenharia, Aquisições e Construção). A princípio, essa empresa é responsável desde a concepção (Design), o desenvolvimento das especificações e projetos, a aquisição e gestão da qualidade dos equipamentos/materiais e a construção. (Em desenvolvimento: artigo sobre modalidades de contratação.)

O contratante espera que o produto final entregue performe da forma pretendida/licitada. Nessa modalidade, a lógica empresarial é transferir ao EPCista a maior parte dos riscos associados à entrega do empreendimento.

E esses dois tipos de clientes possuem perfis de contratação distintos.

No caso das empresas com ativos de energia, o negócio delas depende efetivamente da energia entregue à rede da concessionária e dos custos de construção.

Nesse caso, a definição de qual módulo x inversor utilizar afeta a rentabilidade do negócio; a compra não pode, ou não deveria, ser realizada pelo mais barato. Fatores como vida útil, eficiência, assistência técnica e garantia são críticos para o sucesso.

Além disso, quando a aquisição é realizada pelo contratado, o contratado assume os riscos financeiros de variação do preço entre fechamento do contrato e compra, além dos custos de impostos. E risco significa maior prêmio de preço, o que aumenta o custo do projeto.

Com isso, para esses clientes, contratar tudo com um EPCista pode não ser a melhor decisão empresarial.

Por isso, em MMGD, o mercado acabou criando duas modalidades de contratação: o EPC full e o EPC parcial.

O EPC full é o conceito tradicional, no qual o contratado assume a engenharia, o fornecimento dos equipamentos e a construção da usina.

No EPC parcial, o contratante assume diretamente a aquisição dos equipamentos mais caros e críticos, normalmente módulos e inversores, que representam uma parcela significativa da chamada Curva A de compras (em desenvolvimento: artigo sobre compras).

Ao EPCista ficam os demais fornecimentos e a execução da obra, conforme o escopo contratado.

Com isso, o contratante mantém o controle sobre as decisões de aquisição mais relevantes para seu investimento, enquanto transfere ao EPCista os riscos associados à execução.

As empresas consumidoras de energia tenderão a adquirir o EPC full, pois o seu core business não envolve a escolha e projetos de energia solar. Podem, eventualmente, contratar empresas diversas para cada etapa, mas isso cria uma complexidade para este artigo que não abordaremos.

O desafio do crescimento

Crescer DÓI. Isso é quase uma unanimidade em negócios, seja no Brasil ou no Exterior. A máxima (com variações) quem te leva do 0 ao 1 milhão, não te leva do 1 ao 100 milhões que por sua vez não te levará do 100 milhões ao 1 bilhão é quase um axioma.

Mas, não é esse só o problema em MMGD e em engenharia no Brasil.

Se resolvo, por exemplo, ter uma operação comercial, como um supermercado, por exemplo, esse axioma fala mais das dificuldades do negócio em si, dos desafios de crescimento (processos, caixa, gestão, capital).

O problema é que, em atividades intensivas em mão de obra, essa mão de obra tem que existir.

E ela não existe.

Sob risco de ser criticado ou cancelado, não, não temos engenheiros e/ou técnicos preparados no valor em que se precificaram os EPCs.

E não, não se prepara um profissional desses em 6 meses. Minha experiência fala de 2 a 5 anos, dependendo da capacidade de aprendizado, das experiências a que ele será submetido e se há ou não um processo interno que auxilie o desenvolvimento.

E, vencida essa etapa, temos um desafio maior. Mão de obra de campo. Essa mão de obra é artesanal, sempre foi.

Eletricistas, pedreiros, carpinteiros, bombeiros hidráulicos, em sua maioria, aprenderam o ofício fazendo.

Se, no passado, a velocidade era menor, e tínhamos tempo de formar, do ofício ser passado do profissional ao ajudante, isso hoje não é mais verdade.

O que significa que, quanto mais obras você tem, ao invés de ter um esperado aumento de produtividade, ocorre o contrário.

Para resolver esse problema, a única solução seria um centro de formação, em cada empresa de médio e grande porte.

Só que isso precisaria ter entrado no custo. E para ter entrado no custo, era necessário ter experiência nesse tipo de desafio.

E os sócios, não tinham. Excelentes planos de negócios, mas faltava a tal da experiência.

No boom de usinas de MMGD, entre 2019 e 2020 principalmente, houve muito EPC full. O que significa que, se o EPCista fosse experiente de negócios, receberia na frente e gerenciaria o caixa. Tomaria os riscos financeiros (variação cambial, mudança nos custos do frete, variação do custo dos módulos) e ganharia muito dinheiro. Se a aposta desse errado, entraria em RJ e os clientes finais ficariam com o problema na mão (semelhanças com a vida real não são mera coincidência).

O curioso é, como empresas que viriam a investir centenas de milhões em MMGD não mapearam esse risco e perderam milhões com isso.

Após isso, o mercado migrou para a contratação do EPC parcial. Na verdade, o contratante agora toma os riscos financeiros e passa os de construção para outros, no caso, o EPCista.

E aqui, a inexperiência do EPCista cobra seu preço.

Além dos problemas da mão de obra, já descritos, temos a inexperiência de gestão de obras.

Os negócios de serviços na construção civil são, via de regra, tomadores de caixa.

O que quero dizer com isso?

Temos a mobilização da obra, a produção de 1 mês e após isso, a medição. Considerando um prazo médio de 15 dias após medição para pagamento, já temos um ciclo financeiro de 45 dias.

Fora isso, o início dos serviços nem sempre tem produtividade alta e, dependendo de como são acordados os valores de medição, ela não acompanha os custos.

Ou seja, a obra fica boa parte do tempo com fluxo de caixa negativo, que deve ser coberto por alguém. No caso, o capital de giro da empresa.

Porém, quanto mais obras simultâneas você pegue, mesmo que ao fim elas sejam lucrativas, sua necessidade de capital de giro aumenta.

Se você não tem capital de giro disponível e se os sócios não têm condição de fazer aporte, sua solução é pegar dinheiro emprestado.

E o dinheiro no Brasil é muito caro.

Ou seja, mesmo que você tenha superado todos os desafios anteriores, você precisa saber até onde você pode ir.

E as empresas não sabiam.

A mão que te afaga é a mesma que te afoga

Nos meus anos como prestador de serviço na construção civil do Rio de Janeiro, lembro de uma máxima não dita, mas que todos conheciam.

Empreiteiro não quebra na minha obra.

Todo gerente e diretor de construtora sabia disso. Não há prejuízo maior que trocar no meio da obra. Isso impacta não só custos, mas também prazo e qualidade.

No setor de MMGD? Ah, eles mesmos tratavam de te matar.

O prejuízo era maior, mas mesmo assim, fizeram.

E a história se repete

Eu esperava que o mercado estivesse mais maduro.

O que vemos agora? Os poucos EPCistas de qualidade e que sobreviveram estão mais seletivos quanto aos riscos, aos preços pactuados e às letras miúdas no contrato.

Mas grandes donos de capital e ativos estão dobrando as apostas no segmento de solar junto à carga, com ou sem BESS.

E novamente, com as planilhas loucas de custos.

Para o contratante, nesse caso o proprietário do ativo, o objetivo deveria ser ter um CAPEX e um OPEX que viabilizem economicamente seu investimento.

Mas não é isso que tenho observado no mercado. Os proprietários dos ativos continuam concentrando seus esforços na redução dos preços de contratação e na transferência de riscos para os EPCistas, como se isso, por si só, garantisse um investimento mais rentável.

O problema é que reduzir o preço de contratação não significa necessariamente reduzir o custo do empreendimento.

A quebra de um executor durante a obra pode provocar atrasos, postergando o início da geração de receitas. Pode comprometer a qualidade da execução, aumentando os custos futuros de operação e manutenção. E pode exigir a contratação de outra empresa para concluir os serviços, frequentemente a um custo maior.

Ou seja, a tentativa de reduzir o CAPEX pode resultar em um CAPEX maior, um OPEX maior e uma receita menor do que a prevista inicialmente.

A solução também não é verticalizar integralmente a execução, assumindo atividades que não fazem parte do negócio principal do proprietário do ativo.

Em minha visão, o caminho passa por internalizar determinadas atividades, assumir os riscos que o contratante tem melhores condições de administrar e garantir condições financeiras para que os EPCistas consigam executar seus contratos.

E o que vemos? De um lado, proprietários de ativos tentando transferir cada vez mais riscos aos contratados. Do outro, novos entrantes que, na expectativa de conseguir mais obras, aceitam assumir esses riscos.

Novamente, iniciamos obras sem projetos adequadamente desenvolvidos, tratamos engenharia como se fosse apenas copiar e colar e tentamos fazer a obra caber em orçamentos que não refletem os custos reais de execução.

Caso contrário, continuaremos contratando novas quebras.